Las XXXVI Jornadas de Gerencia Universitaria que acoge la Universidad de La Laguna ha celebrado hoy, jueves 25 de octubre, una mesa redonda titulada «Afrontar la transformación. ¿Es posible con los actuales sistemas de captación y organización de recursos humanos?”. En ella se habló de talento, formación, evaluación y procesos de selección de personal tanto en el ámbito privado como en la función pública.
La moderó Óscar Miralles Fernández, director de División de Cegos Talent en España, e intervinieron Pedro Padilla Ruiz, miembro del Instituto Complutense de Ciencia de la Administración; Lucía Escapa Castro, directora del Departamento de Innovación Pública en Instituto Nacional de Administración Pública (INAP); Jorge Crespo González, profesor y coordinador del área de Función Pública Estratégica en el Instituto Complutense de Ciencia de la Administración; Juan José Rodríguez Rodríguez, jefe de Servicio de Defensa Jurídica del Cabildo Insular de La Palma; y Manuel Antonio Gahete Fernández, consultor Talent en Cegos España.
Lucía Escapa Castro presentó la ponencia “Estrategias de reforma e innovación en Administraciones Públicas”. Explicó que el panorama futuro parece cambiante e inestable. En ese contexto, las empresas están cambiando drásticamente y los trabajadores necesitan ser capaces de reciclarse cada vez más rápido.
El empleado público también debe cambiar para ser capaz de contribuir a preparar la administración para esa sociedad cambiante. Según la OCDE, el nuevo empleado público debe ser capaz de trabajar con datos, poner al usuario en el centro de la función pública, tener curiosidad, y mostrar inconformismo, en el sentido de no seguir haciendo las cosas simplemente porque “siempre se han hecho así”.
La ponente cuestionó si el sistema para acceder a la función pública es el más eficaz, pues se basa más en evaluar conocimientos teóricos basados en la memoria, en lugar de actitudes y habilidades. Además, no cumple con el principio de libre acceso, porque, de facto, no todas las personas pueden permitirse presentarse a una oposición, que implica muchos meses de estudio y, por tanto, sin ingresos.
Escapa explicó que el INAP ha decidido afrontar este reto del cambio a través de la formación, con vistas a que, en el futuro, se pueda repensar el sistema de oposición para que sea más lógico y reconozca la experiencia previa y formación de los candidatos. El objetivo ideal sería lograr que las competencias sean la base del sistema: que haya formación por competencias, evaluación del desempeño por competencias, la promoción por competencias y acceso por competencias.
Jorge Crespo González fue el siguiente en intervenir, con la ponencia “La infraestructura sobre la que se proyecta la gestión innovadora de personas en las Administraciones Públicas: puestos y RPT”. Explicó que las Relaciones de Puestos de Trabajo interaccionan tanto con el ámbito del diseño orgánico de la admiración y con la personas que trabajan en ella: busca que ambas realidades encajes.
Las RPT han evolucionado con el tiempo. El instrumento nació en los años 80 y, desde entonces, ha cambiado la visión. Así, al principio se lo consideraba un un instrumento técnico que ordenaba los puestos de trabajo dentro de la estructura organizativa. Sin embargo, una sentencia del Tribunal Supremo de 2014 ya la considera algo más: un instrumento de las organizaciones para su reflexión estratégica.
El documento típico de una RPT, en cambio, no invita a pensar que “eso pueda modernizar nada”, pues se trata de una mera tabla de catalogación. Lo que realmente puede ser modernizador es el proceso que conlleva elaborar dicho documento, porque obliga a la reflexión profunda sobre cada puesto, mediante los análisis de descripción y evaluación de puestos de trabajo.
Ese análisis permite detectar si hay solapamientos, si hay poca o demasiada carga de trabajo y, en definitiva, valora la eficacia de cada puesto, cuál debería ser su ubicación jerárquica y su retribución. Es necesario hacer bien y de manera participativa este proceso para que sea realizado de manera eficaz y, sobre todo, pueda transmitir valores positivos. “Se trata de un proceso en el que hay que convencer a todos, no vencer.”
La tercera intervención fue la de Pedro Padilla, quien habló de “Mérito y capacidad en el acceso al empleo público”, conceptos que son jurídicos, pero también cualitativos porque son los que permiten la llegada de personal de capacidad.
Comenzó tratando de delimitar qué son realmente “mérito y la capacidad”. La sentencia del Tribunal Constitucional 50/1986 no duda en considerarlas como “conceptos jurídicos indeterminados”. Por ello, en opinión del ponente, la idea debe reducirse al concepto de “buscar talento”, que el “mérito y la capacidad” sean la puerta de entrada a la administración de las personas más adecuadas para ofrecer un servicio público de calidad.
Resumió la idea con una cómica frase: “puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla”. Hay que contratar a quien sepa hacer mejor lo que busca cada institución. Por ello, hay que tener una RPT muy definida para saber qué perfil es necesario para, así, adecuar el proceso selectivo, el mérito y la capacidad a las exigencias de cada puesto.
Si la universidad es la que va a formar a los líderes y profesionales del futuro, es necesario que cuente con los mejores profesionales en su plantilla. En ese sentido, una de sus fortalezas en que cuenta con profesionales de prácticamente todas las áreas, que podrían utilizarse para captar talentos.
Padilla planteó qué se busca actualmente en los modelos de mérito y capacidad, y concluyó que sería una tríada que unifique capacidades, actitudes y conocimientos a partes iguales, frente al modelo actual que prima, sobre todo, los conocimientos. Por ello, las pruebas selectivas debería permitir la evaluación de habilidades, y por ello sugirió desde ramificaciones y simulaciones hasta las “tan demonizadas entrevistas”.
Juan José Rodríguez Rodríguez habló sobre “La temporalidad en el personal de las Administraciones Públicas”, la cual perjudica a los funcionarios de carrera, porque frustra sus posibilidades de concursar al estar las plazas ocupadas por interinos; a quienes desean acceder a la administración mediante oposición; a lo propios interinos, que carecen de un puesto fijo; a las administraciones públicas, porque no puede reclutar a los más capaces; y, finalmente, a la sociedad en general, pues no cuenta con una óptima función pública.
Expuso algunas causas de esta temporalidad: falta de planificación estratégica, que provoca un reclutamiento improvisado; la no ejecución de las ofertas de empleo público; el interés político por el funcionario precario; el fraude de la contratación laboral temporal para atender necesidades permanentes, las limitaciones de las leyes presupuestarias; y la presión de los interinos.
Como soluciones efectivas, citó una verdadera planificación y una gestión profesional de recursos humanos; sancionar los incumplimientos del Estatuto Básico del Empleado Público; y exigir que, tras una sentencia judicial firme, las plazas de los indefinidos no fijos se incluyan en la siguiente Oferta de Empleo Público, entre otras.
Finalmente, Manuel Antonio Gahete Fernández habló de los “Nuevos retos: Selección de personal en el Sector Público”, donde se centró especialmente en el ámbito de la selección de personal, pues existe el reto de buscar al capital humano de las administraciones públicas en un momento en que las plantillas actuales van a jubilarse y dejar sus vacantes.
Propuso un enfoque de acceso basado en la evaluación de competencias y valores, más que de conocimiento, sin olvidar los principios rectores del mérito, capacidad e igualdad. No es algo nuevo, el Ayuntamiento de Barcelona ya ha empezado a utilizar este método en algunos procesos selectivos desde 2013.
El sistema que propone la empresa Cegos Talent, que él representa, es un proceso sistemático y objetivo de evaluación de competencias y valores desde un enfoque gamificado y digital porque, según explicó, en un contexto lúdico, las conductas que afloran son espontáneas. Así, plantea simulaciones de situaciones que el candidato podría experimentar en el puesto al que aspira, o una nueva tipología de entrevista.
